我与华为的故事之十二

今天看消息，说中兴通信董事长侯为贵伴随胡锦涛主席拜访印度，并与印度手机软件企业MCorpGlobal签订成立合资公司的协定。这也阐明，中兴在印度这个目前寰球增加最为敏捷的市场上已经站稳脚跟了。今年我在印度采访塔塔子孙公司履行董事AlanRosling的时候，他也提到了旗下的塔塔电信也洽购了大批的复兴的手机和装备。   与中兴相比，华为在印度市场的进展感到要慢一些，但是华为在应用印度丰硕的软件人才方面做得仍是不错的。两年前我去印度班加罗尔华为研究所采访的时候，华为印度研讨所就已经有将近1000名员工，其中大部门都是印度人，只看到了很小一局部中国人。华为印度研究所也是华为第一个通过CMM5认证的研究所，他们还兼容并蓄，将IPD跟CMM联合起来，造成了华为特点的一套软件开发尺度IPD－CMM，并且将这个标准编成了一本小册子。而且，华为路由器操作体系的开发和研究义务也重要是由印度研究所来承当。   上次采访的时候，研究所的人告知我华为的商务部门－－印度办事处在首都新德里，他们还告诉我一两年之内研究所就要搬到班加罗尔市郊的一个开发区了，那里会建设一个“华为园”，这样就不必再挤在这个酒店的写字楼里面了，虽然这家酒店号称是七星级。   但是，今年7月底我再次去班加罗尔的时候，却发明印度研究所还是挤在酒店的写字楼当中，没有移动的迹象。一懂得，印度政府迟迟不同意华为的申请。   当然，除了印度人时时刻刻防备着咱们以外，华为前期在印度的工作也有良多失误。我据说华为在印度拿某个大单的时候，就曾经犯过“不懂印度国情”的过错：他们不晓得在印度假如投标的是服务合同的话还须要预先交付40%的保障金，成果与印度客户签定了一份完全的销售/服务合同，而在印度整个合同都被视为服务合同，这也使得全部合同还不实行就注定无奈盈利了。后来据说华为就把这个合同“赖”掉了，虽然华为在这个名目上没有丧失，但是却给印度的电信业内人士留下了不好的印象。这兴许就是目前华为在印度的市场拓展情形落伍于中兴的起因之一吧。   俗话说吃一堑长一智，现在华为的海外销售教训就要丰盛得多了，应当不会再犯同样的毛病了。   但是，华为有一个问题到当初还没有解决得很好，就是在海外市场首先要增强Marketing的力气，通过Marketing来推进销售，这与华为在海内的营销方法刚好构成了对照。打个比喻，这就比如同样是步兵，本来打仗是依附人海战术去冲锋陷阵、拿下山头，现在却忽然遇到了地空协同作战、武装到牙齿的新式步兵，天然打起仗来就要吃力得多了。   然而，以前华为并不太懂怎么去做Marketing，固然现在华为已经成破了策略和Marketing部门，盼望这个部分一头牵动销售，一头连着研发，但是实际的后果还有待察看。因而这首先就要转变华为的人力资源构造：现在华为的职员散布还是哑铃型的，销售和研发两边大，而例如Marketing、财务管理、人力资源等专业性人才就很缺少，像学治理、学财务的去华为就很难呆得下来。   因此，从这个角度来看，华为与思科、爱立信等公司比拟，还有很大的差距。